“Excelencia y Competividad” Chile, 2010.

Durante la Convención “Excelencia y Competividad” Chile, 2010. Organizado por ChileCalidad y el Gobierno de Chile. Y desarrollado en la Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), durante los días 22, 23 y 24 de noviembre del presente. Expuso el Sociólogo chileno y Doctor en Filosofía, Rafael Echeverría, con el tema “La Crisis en las Organizaciones”.
Echeverría considera que la organización es un sistema conversacional. Una red dinámica de conversaciones, en conversaciones con el entorno. Que requiere de las personas “competencias conversacionales genéricas”.
Esto implica la noción de carácter transversal de las relaciones, la aplicación del conjunto de conceptos al total de la existencia humana, el concepto de transhistoricidad y el saber que lo que se enfrenta siempre es la crisis, lo cual requiere capacidad de innovación continua.
Entre las competencias está la capacidad de ESCUCHA, ESCUCHA Y… ESCUCHA.Es decir, una escucha efectiva, el manejo de juicios, la impecabilidad de cumplimientos y de compromisos. Y al enfrentar los temas difíciles, no acallarlos.
Hasta el día de hoy, la manera de enfrentar la organización, en particular la productiva, es en el modelo MANDO Y CONTROL. Es decir, un sistema que descansa en la autoridad formal y que se basa en la relación del TRABAJADOR MANUAL-CAPATAZ. El jefe manda, sanciona, actúa desde el temor que hace surgir en el otro. En la modernización a ese capataz lo llamaremos Supervisor, Subgerente, Gerente. Es la figura de un GERENTE-CAPATAZ.
Este modelo desde la visión de Echeverría está en crisis. Hoy, tenemos un trabajador que realiza su quehacer desde el conocimiento. Con ello el carácter del trabajo cambio, pero el modelo de mando es el mismo. Ello implica que casi un 80% de la capacidad de trabajo no es aprovechada (en datos de productividad estadounidense).
Cuando se pregunta a los subordinados porque no se aprovecha su trabajo, estos contestan: “Por mi JEFE”.
Considera necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros.
Cómo se hace este trabajo que describimos: CONVERSANDO, ESCUCHANDO, DICIENDO, ESTABLECIENDO COORDINACIONES. El agente del conocimiento es un agente conversacional. Se coordina estableciendo coordinaciones con otros. Cerca de un 90% de su tiempo lo usa en conversaciones: Me relaciono, pienso, escribo un memo, recreo un informe. Siempre estoy conversando.
Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).
Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos… sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no.
La Red dinámica es una conversación que define capacidad, sobrevivencia y eficiencia.
El trabajador del conocimiento, agente conversacional, es parte de un conjunto de subordinados que saben más que sus jefes. Que cuentan con áreas de especialización. Los jefes tienen sólo un 20% de ese conocimiento.
El mando como lo entendemos históricamente no tiene funcionalidad en este modelo. El tipo de gestión de este gerente debe apuntar a que lo que pide es el piso, y será el subordinado el que de el máximo. El error adquiere un aspecto diferente, pues nos permite incursionar en el espacio de lo nuevo, en la medida de que los resultados sean logrados en los espacios estipulados.
El miedo es contraindicado. El miedo es un gran movilizador del trabajador manual, pero en este modelo no resulta. Aquí, el motivador será la confianza. Gestión donde yo estoy al servicio de la capacidad de desempeño de mi gente. La autoridad se vuelve un ente formal e informal a la vez, no basta con que de la instrucción, debo alentar a avanzar en espacios. La autoridad siempre es moral. Como recurso para mi capacidad de desempeño. Donde debo crear relaciones y abrir posibilidades con ellos.
El gerente se vuelve un facilitador de conversaciones generadoras. Es un tipo de gestión que promueve el aprendizaje.
Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.
El liderazgo debe sustentarse en la capacidad de escucha, de generar espacios emocionales y expansivos, de la impecabilidad del cumplimiento.
Para terminar una anécdota que contó el profesor Echevarria y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.
Fuentes:
-Convención “Excelencia y Competividad”. Organizado por ChileCalidad y el Gobierno de Chile. 22-24 de noviembre, 2010. Chile.
Carmen Obreque Morales
Jefe Subdepto. De Participación Social y OIRS
Servicio de Salud Metropolitano Norte